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10種方法創造敏捷文化

 

 

 

超過 70% 的組織已經在業務中實施了某種類型的敏捷方法。但是,將敏捷轉化為成功的道路并不總是一帆風順的。換言之,即使在敏捷世界,挑戰依然存在,下面是幾位行業專家分享了他們關于組織如何能成功創建敏捷文化的想法。

 

從失敗中學習,在過程中變換

 

Andres Angelani, Cognizant Softvision的 CEO,分享到保持敏捷文化可以歸結為以下四個關鍵原則:

  • 從快速、低成本試錯中,邊做邊學沒有從失誤中學到經營教訓,那才是失敗。一開始就設定目標,過程中的每一步讓組織和利益相關者都有成長和有收獲。

  • 敏捷的“理論”無濟于事任何敏捷的實施都需要符合需求,而不是規定一些對業務沒有價值的過程或做法。如果速度、團隊自主性、質量和業務成果沒有呈現出來,說明領導敏捷轉型的人或團隊沒有發揮作用。衡量什么是對業務重要的指標。

  • 以人為本: 招募、培訓和留住你所需要的人才,幫助組織實現業務發展,這需要你努力地建設以人為本的社區。

  • 前進的同時要轉換:業務不會停止。今天的環境要求我們在繼續發展的同時進行數字化改造。

在敏捷中鼓勵設計思維

 

Jason Cranford Teague, Rivet Logic 的 UX 負責人,鼓勵組織認識到設計思維是敏捷中的一個重要因素。他說:“設計和開發不應該分開。”“開發需要參與設計決策,確保解決方案可行,設計需要與開發結合,這樣解決方案是按照設計來構建的。”

 

Cranford Teague 分享到,如果設計思維在敏捷中做得正確的話,和“設計委員會”無關,而是允許訓練有素的設計師來指導方案而不是復述內容。“因為一些最重要的設計決策,要等到解決方案被開發出來,才能做決定。” 

 

賦能員工

 

敏捷開發有機會成功的唯一途徑是創造賦能員工的文化,Belatrix Software 的總裁兼聯合創始人 Alex Robbio 說到: “這需要在整個組織中開展,包括管理層和業務層的員工。”

需要組織流程更改

 

Robbio 說,當一個組織 all-in 開始敏捷的時候,它涉及到整個組織結構的變化,包括對項目和計劃的優先次序。通常你會創建所謂的“scrum-of-scrum”,你有多個 scrum 團隊。當你繼續擴展時,你可能需要在PMO下加入不同的敏捷團隊。

 

擁有數字化工場的流程、信息流和工具對企業級敏捷,是至關重要的,” Robbio 說。“只有信息流是數字化的,才能實現有效的治理結構和管理。例如,在敏捷中,團隊成員可以很容易地看到燃盡圖的狀態嗎?”

 

 

跳出日常,激發創新

 

讓員工一起參與娛樂和學習活動,可以創造更好的紐帶,促進團隊建設。Rachel Bush,Viget 營銷經理與我們分享她們企業通過類似的 “無意義的周末” 將敏捷創新融入到他們的文化中。“無意義的周末” 是公司贊助每年舉辦一次48小時的黑客松大會。他們還建立了很多項目,目的是讓員工了解組織中其他團隊和角色。“它讓團隊成員嘗試不同的角色,更好地了解同事如何工作,” Bush 說。

 

自上而下的敏捷培訓

 

對每個部門負責人全面培訓敏捷,這樣他們可以自上而下,能確保流程順利實施,Fueled首席營銷策略師 Ciara Hautau說。“對新人的敏捷培訓也很重要,讓他們一開始就不會回到原有的舊流程。”

 

 

“我們公司要求新上任的人,需要借著文檔和方法里來理解我們如何運用敏捷方法管理項目。每個季度都會做一個回顧,可以看到哪些工作有成效,哪些需要改進,組織能有效地運用敏捷。

 

規劃敏捷,在團隊層面采用敏捷實踐

 

根據 Robbio 的建議,各個團隊需要對他們的協作方式做出具體的改變,例如采用 scrum 或看板。企業有多種不同的敏捷方法可以選擇,大家都會根據各自具體需求選擇運用。他說:“在這個層面上,數字化的工作場所會帶來很大的不同。” “例如,員工是否容易用一個按鍵就能分享電腦屏幕?”如果員工想和另一位同事在不同的位置交談,他們會有高質量的麥克風嗎?團隊是否有幫助他們協作更有效率的工具?”

 

下游活動需要DevOps,持續集成

 

在一個基本層面上,DevOps 涉及開發和生產密切合作,才能保證更快和更可預測的軟件發布,Robbi說到。同時,持續集成需要團隊每天的協作,接受即時的、自動的反饋來提高質量。“在這兩種情況下,數字化工作場所的工作流和流程成為了團隊成員接收反饋和改善團隊間溝通的核心部分,尤其是在 DevOps 環境中。”

 

沖刺交付

 

Hautau 的團隊以 “沖刺” 的方式工作,分配每個團隊成員必須在沖刺時間限制內完成的任務(通常們是兩周)。Hautau說:“我們每周都會見2-3次,確保任務都能積極主動地進行,或者討論問題或障礙。可交付的成果應該是精益的,但所滿足的需求又要足夠對團隊產生價值這是一個非常成功的方法不但能交付更多項目,而且能吸引更多的業務機會。

 

現金管理是首要

不要忘記收入的重要性,并要會管理它Ray Zinn,已被購 Micrel Semiconductors 的前首席執行官,他說,在一個組織中培養敏捷的關鍵實踐之一在于你如何管理你的現金流。“對企業家來說,節約的內在價值體現在靈活性和敏捷性。” Zinn說,“沒有什么比一個企業家和他/她的組織更糟糕的是,他缺乏實現愿景和完成使命所必需的現金,所以總是把注意力放在現金為王上。把錢浪費在沒有推動組織前進的任何事情上都會阻礙敏捷。

 

 

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